实施员工辅导计划的温故而知新

  当前国际经济形势瞬息万变,国内经济发展步入新常态。新常态需要企业进行“新转型”,员工作为推动企业变革落实的核心载体,新转型的成功与否,员工层面的“心转型”是其中极为关键的一环。员工辅导计划作为关爱员工身心健康发展的服务计划,需在此形势下以更好的机制充分发挥其应有的作用。故此,深圳供电局有限公司以员工辅导计划的开展为研究切入点,用更宽阔的视野和更长远的眼光来重新审视公司的员工辅导计划,找出员工辅导计划存在的新问题、新挑战,从而进行大胆创新和系统谋划,构建员工辅导计划管理体系新模式,为公司员工辅导计划工作的持续开展和深化落实提供有价值的参考和建议。
 
 
员工辅导计划在
“新常态、新转型”下的定位

  员工辅导计划是思想政治工作的重要组成部分——
  南方电网公司的员工辅导计划,是将西方的先进管理理念和实践融入中国传统思想政治理论与实践工作后构建的具有中国特色的员工辅导理论和运用模式,是南网党建思想政治工作进行改革和创新的一种实践,是思想政治工作的重要组成部分。一方面,员工辅导计划从侧面将现代化的知识理论和管理思想引入党员培训和教育管理之中,不但帮助党员提升专业素养,同时用“以人为本,助人自助”的辅导理念增强党员的为民服务意识;另一方面,员工辅导计划为党员与基层员工提供了沟通交流的良好渠道,使党的理论体系、思想和觉悟能够得以向基层员工进行有效传递,党员以身作则以积极的思想和行为引导员工,充分发挥党员的思想导向和先锋模范作用。
  员工辅导计划是促进幸福南网建设的重要手段——
  近年来,深圳供电局有限公司以“幸福南网蓝图”为指引,高度重视幸福南网建设,员工辅导计划正是坚实幸福南网“四大支柱”的重要手段,不仅通过多种形式宣贯将企业文化植根于员工的心,同时在企业刚性管理的主旋律上添加了柔性的色彩,以柔性管理的方式帮助员工构建积极的生活工作态度,增强抗压能力,引导员工在生活和工作各个方面进行幸福感知,了解幸福内涵。
  员工辅导计划是维持组织稳定发展的重要保障——
  2016年7月,南网新任董事长李庆奎提出,在新形势下,深化国有企业改革工作,奋力推进公司向集约化、精益化转型,公司将长期处于变革转型期。企业变革转型对于员工而言是一个特殊而强大的刺激源,不同员工将会产生不同应激反应,若员工没有足够的能力应对,将会带来一系列生理、心理、行为上的不适,影响正常的工作与生活,进而影响员工对企业的认同感、归属感及组织绩效,继而影响组织稳定健康发展。因此,在新形势下,需要员工辅导计划来帮助调整员工心理,帮助员工了解自我,增强员工的抗压能力,使之以健康的心理和生活状态投身到变化的工作状态中,促进组织在变革中平稳发展。
  在当前“两精两优,国际一流”的推进过程中,员工辅导计划工作具有特殊的作用和意义。如果我们用平衡积分卡这一国际通用的管理工具来分析,员工辅导计划工作与学习成长直接相关,是员工学习成长的“底层”保障。因此,从工作定位上看,员工辅导计划的新思考和新探索作为学习成长的重要内容,丰富了公司在学习成长中的工作,为其他领域的“转型升级”和“创国际一流”工作提供了能力保证。在明确价值定位的基础上,以深入分析现状、研究最佳实践为基础,根据《南网总纲》及李庆奎董事长在“十三五”改革发展推进会的工作部署,结合公司员工辅导计划工作相关的指导意见,对员工辅导计划进行新的思考、新的探索。
  
员工辅导计划开展的现状调研及评估
  为了更加深入全面地了解深圳公司员工辅导计划开展现状,深圳公司分别针对员工辅导计划中的关键人员,即督导员、辅导员和辅导对象精心编制“员工辅导你我知”调查问卷表。借助幸福南网微信平台,通过网络问卷的形式,面向全公司发放,其中,辅导员版问卷共收回有效问卷147份,员工版问卷收回有效问卷2 088份。
  通过对个体员工和辅导员、督导员两个层面的调查,深圳公司员工辅导计划开展至今,大致呈现以下几个方面的特点:
  员工对辅导计划了解不足,员工辅导计划普及度较低——
 
 
  调查结果显示,员工辅导计划普及度较低,员工对辅导计划的认知了解不足,超过70%的员工不清楚辅导计划的开展,甚至没有听说过辅导计划,也不清楚所在部门的辅导员。员工辅导计划开展至今,仅有9.29%的员工接受过辅导员个人辅导,员工辅导计划的宣贯力度和普及度还远远不够。
  员工减压需求较高,但寻求辅导主动性不强——
 
 
 
  调查结果显示,绝大多数员工在工作期间感受到较大压力,有舒缓排压的需求,但因为对辅导计划了解不足、对辅导员专业能力不信任和对辅导过程的隐私顾虑等原因,不愿主动寻求辅导帮助。调查还显示,若辅导员主动沟通交流,60%以上的员工愿意主动配合辅导员接受个人辅导,并有64.89%的员工认为个人辅导能在一定程度上改善个人的心理压力。
  辅导员能按规定完成辅导,但仍感辅导效果有限——
 
 
 
  调查结果显示,约90%辅导员认为,在发现员工辅导需求时,能够按照员工辅导计划的相应规定及流程为员工提供辅导及帮助,但由于工作及时间压力等原因,辅导员开展辅导的主动性较低,员工对辅导工作的抗拒为辅导工作的开展带来了阻力。另外,由于辅导需求的多样化,辅导员深感专业素养不足,对辅导效果缺乏信心。
  辅导员辅导能力提升需求较高,但相应配套计划缺乏——
 
 

  调查结果显示,辅导员认为需要定期持续提升个人心理学专业素养,希望能够通过获得更高级的心理学教育等以激励自己更好地完成员工辅导工作,但当前辅导员培训计划以“短平快”为主,缺乏持续性的体系化配套培养方案,也在一定程度上影响了员工辅导工作的有效开展。
  辅导员队伍扩张潜力有限,辅导员队伍构建需优化——
 
 
 
  调查结果显示,仅有15.71%的员工有兴趣加入辅导员队伍,辅导员队伍扩张潜力有限,需要扩大队伍选择面,并以更加精益的选拔方式择优构建辅导员队伍,确保辅导员队伍的质量。另外,目前辅导员主要由党群系统人员具有相应工作经验和工作背景的人员担任,而45%的员工认为部门负责人和直接上级中非党群系统人员也具有辅导资格与潜质,也需在今后对此类人员给予关注与机会,帮助构建高质量的辅导员队伍。
  员工辅导形式需求多样化,亟待充实辅导内容——
 

  调查结果显示,员工对以辅导为主题的辅导活动显示出较大兴趣,希望能够通过更多样化的辅导形式学习相关的心理学知识、减压常识等,但工作压力与学习意愿存在矛盾,需要在今后的辅导工作通过一定方式解决。
  综合调查分析结果可以发现,员工辅导计划自2009年开展至今,虽已有7年历史,但在深圳公司内的普及程度还远远不够,辅导惠及程度有待提升,辅导员工作的开展仍存在较多阻力,远没有达到员工辅导计划最初的预想目标,辅导计划工作开展亟需进行优化和完善,使其在新形势下发挥应有的作用。
  
员工辅导计划开展的现状问题剖析
  根据现状调研的结果,深圳公司对当前员工辅导计划开展工作进行了深度的反思和原因剖析,认为限制员工辅导计划有效开展的主要原因归结起来有以下几点:
  员工对辅导计划的工作内容存在认识误区——
  员工辅导计划是从国外引进的“舶来品”,以“心理学”为理论基础,鉴于国内心理学的普及度和认识度较低,导致员工对辅导计划存在认识误区。员工辅导计划本是公司引进的一个综合型健康服务系统工程,性质庞杂,它由企业启动,集思想政治工作、心理辅导、心理健康宣传、计划推广、人员设置及培训、效果评估、企业文化构建于一体,是针对个体、但聚焦于企业的员工服务计划,不仅关注员工个人的健康成长,同时也十分注重企业的和谐发展,是使企业和员工关系更为亲密融洽、共同创造财富、共同谋求发展的文化建设模式。而当前一方面是对员工辅导计划在宣传和定位方面存在不足与偏差,另一方面由于员工的固有偏见,员工对辅导计划工作普遍理解为心理咨询式“问题辅导”,将正常的心理问题和显著偏离正常的心理障碍混为一谈,认为只有“心理有问题”的人才会被辅导,害怕因为寻求辅导而被同事误解和排斥,继而不愿意主动寻求帮助,甚至抗拒辅导员辅导,限制了辅导工作的有效开展。
  员工辅导计划中对辅导员角色定位不清——
  公司员工辅导计划开展的初衷是增强员工内部之间的有效沟通交流,以企业内部具有较高政治素养和能力素质的党群系统人员担任辅导员的方式,要求辅导员从企业文化建设、组织战略传递、思想政治工作推进的角度出发,以为民服务、竭力帮助员工应对工作、生活上难题的低姿态开展辅导工作,因此辅导员更应是以“服务者”的角色开展辅导工作,这样不仅能增强与被辅导者之间的共情,提升员工辅导工作成效,同时也践行了员工辅导计划“助人自助”的基本理念。然而,在实际辅导过程中,辅导员与被辅导者都会因为个人职位与职级的差异而产生角色混乱,导致双方将辅导工作认定为“上级式关爱”“领导式关爱”,甚至是“例行公事”,无法有效参与辅导工作。
  另一方面,由于企业内部辅导员大多不具备专业资格与素养,企业为辅导员安排了相关的专业培训,导致辅导员对个人定位为专业辅导员,在个人专业素养不够充足的情况下不免感受到过大的负担,存在担心无法进行良好辅导而不敢轻易进行辅导的情况,继而影响了员工辅导计划的开展。
  员工辅导计划的工作重心和对象有所偏移——
  员工辅导计划的主要对象是全体基层员工,最终目的是打造一支身心健康的优质员工队伍,员工辅导计划的开展应该有重点、有层级,以大多数基层员工的诉求为主,针对性地解决少数员工的特殊诉求,即以团体辅导为主、个案辅导为辅的形式开展,不断扩大辅导工作的惠及面。而目前员工辅导工作的重心与对象过度集中于“个案辅导”,导致辅导员的辅导负担较大,同时个案辅导的工作和时间压力也影响了团体辅导的开展,忽视了普通员工的辅导需求,致使员工辅导计划的内容普适性不足,形式单一,辅导工作惠及面过窄。
  员工辅导计划中培训体系不尽完善——
  在员工辅导计划工作开展中,辅导员感叹工作负担较重之余,最主要的问题在于“心有余而力不足”——想通过自己的辅导帮助员工解决问题,但无从下手。一方面原因在于深圳公司内辅导员的专职工作负担较重,更重要的原因在于辅导员培训机制未能满足辅导能力素质需求。虽然在员工辅导计划中,无法要求辅导员像专业的心理咨询从业者一样对员工进行专业辅导,但至少需要辅导员了解基础专业知识和合理的辅导方式,使员工对辅导员产生信任,才能使辅导计划有效开展。而目前辅导员所接受的辅导培训还较为初级与浅显,培训的频次和内容也没有与实际辅导工作紧密结合,培训体系尚未构建完成,培训模式还有待改进,导致普遍性的辅导员专业素养亟待提升,不仅影响了辅导员的辅导信心,同时使得员工存在信任危机,阻碍了辅导计划的有效开展。
  
员工辅导计划开展的有益探索
  虽然目前深圳公司的员工辅导工作还存在诸多需要改进和完善的地方,但在工作过程中,深圳公司仍作出了积极的努力,为更有效地开展工作进行了诸多有益的探索。
  充分发挥领导的引领作用,引导员工辅导工作有效开展——
  领导作为组织管理者,是促进工作开展的关键因素。深圳公司充分意识到了领导引领和带头的重要性,要求领导高度关注和积极参与员工辅导计划中的各项活动,从组织协调、资源配给、沟通宣传等方面给予辅导计划相关工作者工作支持,充分发挥自身的示范引领作用,加强与基层员工之间的沟通交流,了解员工辅导工作开展过程中的问题和员工的意见及反馈,带领各级辅导员探索优化完善辅导工作的方向,推动员工辅导计划更好地开展,并确保达到应有的成效。
  优秀实践案例:深圳公司某供电局领导对局内辅导员开展员工辅导工作给予充分的支持,积极参与员工辅导工作全过程,在员工辅导工作开展准备阶段积极提出创新想法,并且为辅导工作主动提供场地协调、资源供给等支持;在实施阶段还要求领导班子及其成员共同引导,全程参与辅导计划的每项活动,并通过带头示范,带领各部门员工积极参与各项团队辅导活动。在领导高度重视和带领下,这个供电局员工辅导形式丰富多样,辅导工作辐射面很广,员工参与活动的积极性很高,基层员工表示真正体验到了员工辅导计划对自我工作、生活带来的转变和帮助,也感受到了企业及领导对基层员工的关注与关爱,真正达到了员工辅导计划的工作目的。
  充实和丰富辅导内容及形式,多元化开展辅导工作——
  一是丰富辅导内容,拓宽辅导范围。正如在前文所提到的员工辅导工作重心偏移的问题,员工辅导计划应是包含辅导培训、心理咨询、危机干预、健康教育、幼儿老人照顾等在内的“人文关怀+心理疏导”的组织内部综合性健康服务项目,而目前辅导工作主要围绕“心理疏导”的个案辅导形式开展,需在“人文关怀”方面着力拓展。因此,深圳公司进行思维发散,努力充实丰富辅导内容,结合企业文化背景和企业价值观,拓宽辅导范围,使辅导工作多元化。一方面,注重实际,以问题解决为导向,设计帮助员工解决实际生活与工作问题的辅导内容;另一方面,注重创新,以丰富生活为导向,打破思维局限,通过策划不同的创新有趣的辅导活动和不同的辅导形式丰富员工的业余生活,实现员工自我发展的目标。
  优秀实践案例:深圳公司某供电局在开展员工辅导工作中,跳出了原有的思维框架,以“构建良好的工作氛围”为思路,专门在供电局内打造放松心灵的员工休闲场所——“宝来小屋”。在辅导员的带领下,该供电局员工与辅导员一起参与策划“宝来小屋”的布置工作,目前不仅拥有促进员工自身发展的“学习图书”小角,同时还有尤克里里、足球桌、咖啡机等帮助员工放松身心的设备,员工可在此地开展各式各样的团建、休闲、娱乐活动,舒缓紧张的工作带来的压力。这种“阵地”不仅为员工辅导工作提供有效的场地,同时其本身就是辅导内容,能够持续地发挥辅导作用。
  二是区分服务角色,提高辅导成效。在设计辅导活动过程中,深圳公司还注意到员工角色身份的转换问题——员工在工作和生活中拥有不同的角色身份、承担着不同的责任。在不同的时期和环境背景下,员工会不断地转换角色,在角色转换过程中,不免会产生适应性问题。在设计辅导内容时,深圳公司着重分析了组织内部不同的员工结构和角色类别,有针对性地设计辅导内容,加强辅导工作的针对性,提高了辅导成效。
  优秀实践案例:深圳公司某供电局,结合工作实际和员工需求,针对不同性别、不同年龄段的员工分别精心策划辅导活动,如:针对女性员工单独开展“花艺静心”“芳香理疗”活动;针对男性员工开展“茶艺辅导”“道德讲堂”活动;针对全体员工开展“瑜伽健身”活动,并依据员工对辅导内容的需求度和对辅导工作的反馈调整不同辅导工作的频次,有层次有节奏地在供电局内开展了各式各样的团队辅导工作,极大地丰富和拓展了员工辅导的内容及形式,在员工反馈中获得了极高的评价。
  探索创新式的激励手段,激发辅导员的工作动力——
  为增强辅导员的工作动力,深圳公司努力探寻创新式的激励手段,结合南网公司加强非物质激励的要求,将深圳公司“电励计划”和员工辅导计划有机结合,以辅导员成功辅导的个案案例数为标准,以“助人得徽章,徽章兑电励”的方式,为积极参与辅导计划的辅导员进行非物质奖励,这样不但在奖励方式上进行了趣味化的创新,同时进一步激发了辅导员的工作积极性和工作热情。
  优秀实践案例:深圳公司建立了“电励计划”机制,将“电励计划”与员工辅导计划的辅导激励进行有机结合,采取“助人得徽章,徽章兑电励”方式,辅导员可根据自己的个案辅导数兑换“徽章”标志,即辅导的个案数越多,所获得的电励徽章就越多,随后辅导员可按照个人的徽章数换购电励菜单中自己心仪的电励奖励。深圳公司的电励换购菜单不再局限于原有国企的福利范围,而是以创新有趣的方式设计了“迟到券”“荣誉车位”“书香智慧”“培训学习币”等多个激励项目,通过有趣的非物质激励,满足辅导员的非物质需求,增强了辅导工作的“工具性”,使得辅导员更有激情与动力参与辅导工作。
  
员工辅导计划开展的积极展望
  公司引进员工辅导计划,历时仅为7年,在企业内部还未形成统一的服务形式和体系化开展方式,在“新常态、新转型”的背景下,深圳公司希望员工辅导计划在未来开展过程中逐渐有新的提升与改善,针对目前工作开展的瓶颈,在以下几方面进行积极展望:
  构建辅导员选拔机制,组建精益辅导员队伍——
  一是宽进优选,扩大辅导员队伍选择面。辅导员队伍的壮大和发展对员工辅导计划的开展有着十分关键的作用。在辅导员队伍组建前期,应该以“宽进优选”的方式选拔有潜力的辅导员,即更多关注潜力,避免因过度注重外在技能而淘汰优秀的种子辅导员。但“宽进”仍要从“企业、专业、敬业”三个角度来把关,确保辅导员队伍的质量。一方面,辅导员人选应该是在南网工作时间较长、对南网的发展历史、经营现状、企业文化及发展战略等关键问题足够了解的“企业人”,保证将企业的精神文化与价值观进行有效传递;另一方面,辅导员应该具有较高的学习能力和专业水平,不但能够快速胜任辅导工作,并且受员工尊敬和认可;另外,辅导员应该具有敬业精神,对辅导工作抱有极大的热情,具有较高的责任意识。以上三个方面是保证经过辅导员训练营的培养、候选人能够成长为一名合格辅导员的先决条件。
  二是严出细评,保证辅导员队伍质量。缺乏辅导员资格认证不仅会导致辅导员的来源复杂,给辅导员的培养和考核带来困难,而且也影响在岗辅导员的专业成长,影响辅导员队伍建设的步伐。因此,构建一套科学合理的辅导员资格认证标准是当前员工辅导队伍专业化发展的前提,也是辅导员队伍建设的迫切需要。资格认证标准可参考“六西格玛精益大师”的认证规则,将不同能力级别的辅导员从高到低分为黑带大师(MBB)、黑带(BB)、绿带(GB)、黄带(YB)大师,具体的认证考核标准可分为技术能力与实践能力两个维度,分别设置权重进行综合评价。“技术能力”关注的是辅导员有没有参与该“段位”相关课程培训,以及是否达到相应的学习考核标准;实践能力则关注辅导员在日常辅导工作中的数量及质量。员工辅导是一项技术要求很高、同时极为关注实践的高标准工作,需要辅导员在“学”(技能学习)与“习”(工作实践)能够齐头并进。辅导员要从一个段位升级为更高段位,必须同时在技术能力及工作实践两方面同时达到考核标准。
  完善辅导培训体系,满足辅导员能力提升需求——
  一是构建系统性、进阶式的辅导员培训课程体系。辅导员在开展员工辅导工作中,常感自身专业素养不足;员工在接受辅导工作中也存在对辅导员专业能力不信任的现象。调研结果显示,辅导员具有较高的对辅导培训和能力提升的需求。可见对辅导员进行系统化、持续化的培训是长期有效开展员工辅导工作的重要保障。因此,应该结合已有的辅导培训计划,以前瞻性的思维,构建“持续性、阶梯式”的辅导员培训课程体系,根据辅导员工作年限、辅导工作方向等进行培训课程设置,按照“基础、进阶、先进”的阶梯对辅导员工作进行不同阶段的培训,使辅导员的能力适应辅导需求。
  二是形成互助性、发展式的辅导员学习交流平台。员工辅导工作并非“格式化”的工作,辅导个体和内容的多样性导致辅导工作有较强的差异性,对于辅导员的应变能力、处理能力以及实践能力要求很高,应该为辅导员提供一个学习与沉淀的平台,如:开设学习俱乐部,定期交流辅导员的实践经验,将不同的个案进行分析学习,不仅能弥补单纯的理论性知识学习所带来的缺陷,还能使辅导员更深地理解和熟悉员工辅导工作。同时,学习交流平台更能使辅导员感受到团体归属感,加深对辅导员身份及工作的认同度。
  丰富激励手段,增强辅导工作主动性与可持续性——
  一是完善奖励机制,提高辅导员报酬满意度。工作上的高投入与收入的低回报是导致辅导员职业倦怠的重要因素之一。制订合理的奖励机制,根据辅导员的工作表现给予及时的正向反馈,如:物质层面,可以考虑为辅导员补贴电话通讯费、构建辅导阵地、改善办公环境等;在精神层面,可提供专业的学习成长机会,定期推荐优秀人员外出进修或学习,开展优秀辅导员评比表彰等,弥补辅导员对报酬满意度不高的心理落差,以此调动辅导员的积极性。
  二是完善职称评聘机制,使辅导员队伍专家化。由于辅导员都有自己的本职工作,同时兼任两个角色,普遍存在着工辅矛盾,导致在投入上精力较少,因此在评聘时有“吃亏”的现象出现。完善辅导员职称评聘机制是解决辅导员后顾之忧的关键。在职称评定上,应根据辅导员的岗位职责要求,制订与辅导员工作实绩相结合的职称评审标准和实施细则,辅导员可评思想政治教育学科或其他相关学科的专业技术职称。我们要建立对辅导员相对立体的评聘机制,充分考虑辅导员工作的特点,主要考核思想政治教育工作的实绩,从而培养一批既有丰富实践经验又有较高理论修养的辅导员专家、实战家。
  三是营造和谐环境,体现人文关怀。情感是影响人们行为最直接的因素之一,在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。辅导员工作量不断增大,压力加强,工作烦琐,对情感的激励要求较强烈。情感激励就是加强与辅导员的感情沟通,尊重他们,使他们始终保持良好的情绪和工作热情。因此,管理者应定期或不定期组织各类活动,让辅导员之间、辅导员与上级主管部门之间加强沟通了解,让组织及时体察辅导员实际困难与个人需求,创建和谐的人际环境,满足情感关怀需要,从而体现团队精神,激发工作热情。
  下一阶段,深圳公司将以做好员工辅导为主要工作内容,有效落实所展望的各种手段,推动员工辅导工作在新形势下有新的发展。
  
(作者单位:深圳供电局有限公司党建工作部)

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