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项目施工“模块化”管理的实践探索

  中铁五局集团第二工程有限责任公司(以下简称中铁五局二公司)始建于1964年,是世界500强中国中铁股份有限公司旗下的具有公路、市政公用工程施工总承包一级、铁路工程施工总承包二级和桥梁、隧道、公路路基、公路路面工程专业承包一级资质的综合性施工企业,注册资本金5.1亿元,现有员工2 440人,2016年完成产值51.3亿元。近年来,中铁五局二公司严格按照中国中铁股份公司对三级公司要求突出成本控制、生产管理的战略定位和提质增效的战略目标,在项目管理中积极探索作业队伍组织模块化、现场作业标准模块化和成本要素管控模块化管理,确保安全、优质、快速、高效地推进项目建设,外树形象、内塑品质,做到从外延式扩张向内涵式增长转变。
  
实施项目施工“模块化”管理的背景
  模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。自20世纪90年代以来,随着信息技术和计算机制造技术的发展,模块化的方法和理念被引入到企业的生产和管理中,成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。模块化战略从本质上改变了现有的产业组织结构,重塑了社会经济的微观基础。建筑工程项目现场的模块化管理就是按照企业内外条件及经营发展战略,根据现代化企业的运行规律,由要素的动态管理及优化配置转变为组合式管理,进而达到实现工程项目的社会效益、工程经济效益及合同约定的目标。其操作性和可复制性必将带来现场施工管理的深层变革,对提升行业文明和行业形象将起到巨大的推动作用。
  模块化管理是建筑施工企业深化标准化管理的需要。模块化管理是标准化管理的延伸。标准化管理就是借鉴工业生产标准化形成的施工现场管理理念,将现场管理工作内容制度化和定量化实现规范管理。模块化管理正是基于在标准化的基础上,进一步程序化、具体化、集成化以及重复化,产生工程建设的“搭积木”效应,为又好又快实施大规模建设提供保障,并通过全面整合企业和现场资源,不断优化管理方式,最终达到企业管理水平整体提升的目标。目前,标准化管理已成为企业实现现代化管理和科学化管理的需要,已经越来越被施工企业所认可和提倡。
  模块化管理是企业提质增效、拓展市场的需要。近年来,随着施工企业的快速发展,管理跨度和生产链条大幅延伸,项目管理难度越来越大。特别是在当前经济下行压力加大、投资增速放缓的背景下,企业承接项目明显减少,利润空间越来越小,经营发展压力不断增大,导致建筑施工企业系统管理能力不强、创效能力不高等短板问题越发明显。模块化管理,简而言之就是用效率换效益,是不断提升管理水平、打造企业品牌、实现企业提质增效、拓展市场的需要和有力保障。
  
实施项目施工“模块化”管理的主要做法
  中铁五局二公司根据项目施工特点,积极构建模块化管理大框架,不断提升项目管控水平。具体来说,主要做法如下:
  作业队伍组织模块化——
  队伍组建模块化。2009年以来,中铁五局二公司结合企业施工生产和现场管理的需要,先后建立了路基、桥梁、隧道、制梁、铺板等涵盖各个专业的架子队。近年来,又通过调整和重组,截至目前,全公司共有架子队24支,其中,桥梁专业作业队12支,隧道专业作业队6支,路基土石方专业作业队3支,制梁专业作业队2支,铺板专业作业队1支,共有在职职工531人。公司根据项目建设需要,将已经建设好的专业作业队整建制调派给项目部,由项目部根据施工需要,构建为项目部的生产作业队,编入项目部管理序列,作为项目部的一级现场管控组织,承担项目的主体工程施工作业管理。此外,公司积极推行作业组织模块化,将劳务队伍集中归口到专业分公司进行管理,并由其分公司根据劳务队伍表现情况进行信誉评价,建立劳务队伍合格名录,着力构建合格的劳务队伍模块化格局。
  组合方式模块化。一是整体调入。一般而言,架子队调入项目部是成建制调动的,既确保人员队伍的相对稳定性,也有利于对专业人才的培养。而专业化分公司则根据施工管理需要派出站点、厂、室、队等到项目部,负责项目管段内各专业要素的加工、生产、服务。作业队、专业化分公司派出机构的管理架构、要求职责分工明晰,人员配备到位,接受专业化分公司和项目部的双重领导。二是弹性配置。并不是所有项目部都有架子队和专业化分公司的派出机构,架子队以及专业化分公司派出机构数量、人员的多少根据项目性质、工期等进行弹性配置。对于大型铁路项目而言,一般架子队种类较为齐全,涵盖各个专业;对于公路、市政项目而言,主要根据工程种类和数量多少进行配置。三是动态调整。架子队和专业化分公司既有一定的稳定性和独立性,但同时要依据项目施工生产实际进行动态调整,并非一成不变。在项目进场前期,由于任务紧,压力大,专业队伍种类和人员较为齐全;在项目中期,队伍和人员数量逐渐减少;到项目后期,作业队和专业化分公司的派出机构基本调离项目部,直接调入新的项目部进行生产和服务。尤其在一些项目工期紧、压力大的时候,要求随时调入架子队和专业化分公司人员。
  承包考核模块化。一是项目部对专业作业队实施内部承包机制。项目部对专业作业队采取经费预算包干和专项考核相结合的责任成本承包。经费预算主要包含专业作业队的现场管理费用。专项考核主要是对现场成本有重大影响的重要事项和关键环节,测定考核指标进行考核,其中包括大宗周转材料和消耗性主材管控、桩基混凝土扩孔系数及桩头灌注高度控制、隧道的超欠挖控制、现场质量和安全控制等,由项目部统一组织实施,按月度进行考核兑现,确定架子队的收入总额。二是建立项目部对专业化分公司内部专业分包机制。项目部根据专业化公司不同的工作内容,采取不同的分包方式。对钢结构、混凝土等专业化公司,实行产品加工全费用分包,签订单价承包合同;对试验、测量等专业化公司,根据业务量、工期、设备和人员费用,测算出总费用,实行总费用承包。三是建立项目生产的协同工作机制。其一是建立统一协调领导机制,项目部对各个责任主体统一指挥调度,防止各行其是。其二是建立项目和分公司关联责任机制,专业化分公司在项目的盈亏由专业化分公司和项目部共同承担。其三是建立项目部与专业化分公司、作业队之间考核制约机制。其四是建立项目部与专业化分公司的统一结算机制,项目部对专业化分公司按月结算,项目部只代付作业队在现场必需的开支,其他账目由公司统一结算。其五是建立现场责任追究机制,项目部对生产作业队和加工服务作业队进行考核奖罚。
  现场作业标准模块化——
  公司层的管控模块。公司层的管控模块着重体现在公司根据项目特点,在项目机构设置、资源配置、过程管控等方面进行后台管控。在机构设置上,项目部一般按照“五部二室”(即:工经部、安质部、物机部、财务部、工程部、试验室、综合办公室)进行模块化机构设置。在资源配置上,人员配备遵循“精干高效”的原则,且公司对项目部总体人数进行总量控制,实行定编定员,由公司派出成建制的专业化作业队和专业化分公司的派出机构,劳务人员则由劳务资源分公司进行公开统一招标引入,初步形成固化的模块化管理模式。物资材料除甲供材料外,由物资分公司进行集采分供,机电设备由公司统一调配。在过程管控方面,进场前,公司领导率队开展施工调查,公司业务部门对项目进行各项工作交底,指导项目科学、高效、快速推进项目建设。进场后,公司严格项目开工条件、开工程序和施工进度。同时,公司将根据项目进度需要,适时成立施工推进、技术、征拆等工作小组,指导帮扶项目开展临建规划、征地拆迁、施工技术等工作,并且各个小组能够根据项目特点迅速有效地制订专项方案,解决面临的困难,要求相同经验在下一个项目能够复制运用。此外,公司还利用成本管理信息系统、财务AB账户等信息技术手段,对项目管理进行过程和关键环节的后台管控,并涵盖到所有工程项目。
  项目层的组织模块。项目层的组织模块着重体现为项目在施工组织过程中以落实标准化管理为基础,将在项目建设过程中取得的管理模式并在同类型项目中加以运用形成的管理经验和模式。项目部通过优化施工组织、落实“四化”支撑,加强协同,快速高效推进项目建设。在施工组织方面,项目部依据工程特点、业主工期要求,科学编排施工计划,并针对项目实际情况,抓住施工关键环节,制订专项方案。在“四化”方面,通过落实专业化、工厂化、机械化、信息化的模块化管理,为项目高标准、快速推进提供有力保障。
  作业层的执行模块。作业层的执行模块主要体现在工程项目由各专业架子队、工班按照工序、类别进行分解施工的过程。各生产型工班在架子队的管理下负责所属区段内的作业、各个工班生产的成品组合,各个成品就是一个模块。作业层的职责主要是落实技术、安全操作章程等各项交底工作,按章有序推进施工。作业层主要包括架子队和劳务队伍,架子队以公司自有职工为主,且根据架子队的性质和专长进行专业化施工,主要履行管理职能;劳务队伍则是项目的作业层实体,主要从事具体的施工作业。项目部通过编制《作业指导书》《作业要点卡片》《安全操作规程》等相关作业标准规范作业层施工,具有系统性、模块化的特点。作业层按照规范进行工序化施工和作业,落实标准化管理要求。
  成本要素管控模块化——
  物资“两耗对比”模块。一般而言,在项目部的物资材料供应中,除甲供材料外,物资主材由局物资分公司统一组织集采,二三项料则由公司物资分公司统一集采,砂石料由公司和项目组织招标,项目部主要负责物资的验收、送检、盘点和考核。中铁五局二公司采用物资“两耗对比”的模块化管理方式,加强对物资材料的过程管控,由项目部每月对各类主材进行两算对比,即应耗和实耗对比,对项目所有工班按月进行材料盘点,严格执行节超奖罚举措。“两耗对比”极大地提升了项目部物资材料的管控能力,增强了架子队管理人员的成本责任,提高了工班长的成本意识,同时也有利于物资消耗的分析、追踪和纠偏。
  设备“控量限价”模块。所谓“控量限价”就是指控总量,严格审批,分地区、分阶段进行指导限价。中铁五局二公司外租设备的管理按照“三个统一、三个共同”(即:统一申报,共同定价;统一租赁,共同受益;统一支付,共同管控)的原则进行模块化管理。“统一申报,共同定价”即由使用单位统一申报到公司机电部,由机电部和机电分公司根据公司限价进行审批。“统一租赁,共同受益”即建立外租设备信息平台,统一租赁行为,选定信誉好、有实力的租赁单位,外租设备租赁单位与机电分公司签订合同。“统一支付,共同管控”即外租设备原始运转记录由项目部机电部收集,统一到机电分公司进行验工计价,由机电分公司统一支付账款。对于外租设备,由公司机电部每月根据区域市场形势提供租赁指导价,所有项目的外租设备必须在公司的指导价以内。同时,公司机电部及时跟踪各项目临租设备情况,确保外租设备的量和价均在公司受控的范围内。近三年来,全公司外租设备费逐年减少,占总产值比逐年下降。
  “一二四”考核模块。“一”是指定期开展一项经济活动分析。公司层面由财会部主责、项目层面由成本部主责,通过定期开展经济活动分析,对项目财务状况和各项管理活动及时进行分析总结,重点对发现的问题和存在的不足及时进行纠偏,确保项目各项经济活动有序可控。“二”是指建立“两个责任制”。一是建立项目部对架子队的责任成本考核制度,采取“收入减成本”的模式,每月对架子队进行考核和盈亏奖罚,并在考核基础上确定架子队的收入总额和个人分配收入。二是落实项目经理责任制,由项目经理与公司签订项目责任状,明确项目上缴利润等指标,项目经理对项目负总责,明确责权利关系。“四”是指落实“四个专项考核”,即根据隧道超欠挖、桩基混凝土灌注高度和扩孔系数、现场经费、临建经费四个专项考核的要求,作为项目管理实验室的重要内容进行试点,通过对隧道挖方进行精细控制,对孔桩混凝土灌注方量以及桩头灌注高度进行严格限制,对现场经费进行包干考核,补齐了项目成本管理长期以来的短板。公司制订的《公司临时工程建设标准》,对各项临建工程的标准进行了分类细化,明确了建设经费标准,确保了各项临建工程既经济又实用。
  
实施项目施工“模块化”管理的主要成效
  中铁五局二公司通过扎实推行模块化的管理方式,取得了一些成绩,主要体现在以下几个方面:
  进度快速有序。由于实行模块化管理方式,有效组织资源配置,实现生产资源快速转场,有利于形成快速的施工能力。2016年,公司完成营业额超过50亿元,各项重难点工程快速有效推进。尤其是最近三年,在中国高铁建设领域,中铁五局二公司保持了两项纪录:2014年,京沈铁路项目朝阳梁场仅用32天便完成梁场建设,并率先完成全线第一榀箱梁预制,创造了中国高铁建设新纪录;2016年,济青高铁项目从开工到架设第一孔箱梁仅用137天,刷新了高铁建设纪录。这些成绩都得益于模块化管理方式的有效运行。
  管理更趋规范。作业组织模块化下设立的专业化公司和专业作业队形成了较稳定的基本施工队伍,在重点工程和关键工序上使用这些队伍,提升了企业的竞争力。此外,现场管控能力得到明显提升,在过去大包模式下,项目部现场管理不深入,导致安全质量不可控。如今通过落实现场作业标准的模块化管理,有利于人员配置、职能职权、管理机制的落实,实现了对施工现场的有效管控,全面提升了安全质量管理水平。近年来,公司未发生一起质量事故和一般及以上的安全责任事故。
  效益更加显著。公司通过对项目部进行成本要素的集约管控和模块化管理,项目部对专业作业队采取工、料、机、现场经费承包责任制,专业作业队对工班实行工费计件承包,这种市场化运作方式,有力地激励了作业队伍和工班的积极性。同时,通过专业化人员配置、专业化施工管理、集约化资产经营、承包责任制落实,有效实现了成本管控和资产的保值增值,提高了项目和企业的经济效益。近年来,公司施工生产能力稳步提升,货币存量、经营性现金流大幅提升,企业利润和职工收入逐年稳步增长。
  信誉大幅提升。通过模块化运作,深化标准化管理,落实现场管控,现场管理水平得到大幅提高,赢得了较好的社会声誉。近年来,公司市场信誉大幅提升,仅在2016年上半年,公司在建铁路项目信誉评价全部达标且名列前茅;公司参建的京沪高铁项目获得鲁班奖和国家科技进步奖;参建的武汉地铁项目获得国家市政工程金杯奖。公司还通过了湖南省高新技术企业认证,获评2016年度全国优秀施工企业。

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