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推进国企文化建设的有效方法

  企业文化是助推企业发展的不竭动力,是打造企业品牌形象的内在基因,对企业实现基业长青有关键作用。但是在企业文化建设的实践中,有很多企业下大力气设计出了企业文化,结果却是“写在纸上、贴在墙上”,企业文化未能与企业的经营管理实践相融合,没有深入到广大员工的思想和行为之中,企业文化对企业发展的助推作用发挥不出来,这是很多企业在进行文化建设时普遍存在的一个难题。
  国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,国企要持续做强做大,实现基业长青,必须充分发挥出企业文化对提升企业管理、增强核心竞争力的重要作用,这就要求国企文化建设必须具备前瞻视角,在“从无到有”建设企业文化的过程中,采用科学的方式方法。
  
内外结合
  所谓内外结合,就是借助外部咨询公司的力量建设企业文化,但又并非把企业文化建设一揽子全抛给外部咨询公司。科学的内外结合,应由外部咨询公司做诊断,内部研究力量做方案。概括而言,内外结合建设企业文化就是“外做诊断,内做设计”。
  之所以要采用这种内外结合方法,原因在于企业文化建设具有“问题导向”的特性。企业作为一种组织,有其自身的文化,当企业发展遇到瓶颈,出现管理难题,除了外部环境变化的因素之外,也必然有其内部文化上的原因,这就是为什么很多企业在转型过程中必须调整其文化的原因。从这个意义上说,建设企业文化就是针对企业的问题在开“药方”,要开出正确的药方,首先要对企业有准确的“诊断”;而要完成这种诊断,外部力量通常比内部力量更有优势。
  外部力量的优势主要体现在其独立性方面,能够客观地审视和指出企业存在的问题,内部力量则有可能因为种种制约,不能全面深刻地指出问题所在,甚至会认为某些问题属于企业的“传统”或者“惯例”,因而并不构成问题。同时,鉴于企业领导者对企业的主导作用,进行企业文化建设不可能不对领导进行访谈,以了解其经营管理理念。而在这个关键环节上,企业内部员工作为领导的下属,通常很难与领导进行平等而深入的访谈,而外部咨询公司则能够以合作伙伴的姿态,平等地与企业领导者进行深入的交流。因此,引入外部咨询公司进行企业文化诊断,可以更加客观和深入地发现企业存在的问题。
  在完成诊断工作后,也就是要根据“病因”开“病方”的时候,外部咨询公司却不如内部力量有优势。这是因为针对企业所面临的问题,解决的方式不止一种,采用哪种方式来解决问题,不同的企业有不同的选择,这受到每个企业所面临的内外部环境、它所能调配的资源、它的发展阶段、历史传承等诸多因素的制约,对这些制约因素的了解,外部咨询公司很难比企业内部人员更全面和深入。
  正因如此,很多企业在请咨询公司做企业文化时,经常会出现这样的问题:对企业的诊断做得很好,但拿出的企业文化方案却离企业很远,让人觉得“不像”自己的企业。这个问题在国有企业身上更加明显,因为国企经营管理的体制机制与民营企业外资企业大不相同,而咨询公司大多属于民营或外资企业,双方人员本就存在一种分属“体制内外”的隔阂:“体制外”的人要观察和发现“体制内”的问题比较容易,但要找到正确的方式解决这些问题就相对困难。如果由国企内部人员以咨询公司的诊断结果为基础,再综合考虑企业的历史传统和内外环境,设计出的企业文化方案往往更加符合企业实际,也更容易为企业员工所接受和认同。这就为企业文化有效落地建立了前提。
  
上下互动
  关于企业文化建设,“老板文化”的观点颇为盛行,这种观点认为企业文化就是企业一把手的文化,企业文化建设就是把企业领导者的思想贯彻到企业的方方面面。这种观点不能说完全错误,因为企业领导者在企业文化建设中确实具有主导作用,其重视和参与程度对企业文化建设的成效起到关键作用;但“老板文化”的观点又是片面的,因为这种企业文化只适应于那些发展历史较短、组织规模较小的私营企业。但凡企业发展到一定的阶段、具备相当的体量和规模时,企业组织就拥有内在的运行逻辑,其运转方式并不完全以个人的意志为转移,在这种情况下,企业领导者个人的思想就无法完全代表企业的文化。
  而国企无论规模大小,“老板文化”都是不成立的。因为国企的领导者并非企业的所有者,而是有一定任期的“代理人”,其思想行为虽然对企业的发展方向和发展方式起到关键作用,但广大员工才是国企文化的行为主体。一个企业的文化无论是优秀的还是糟糕的,都是通过影响员工来发挥作用的。“老板文化”恰恰忽视了广大员工在企业文化建设中的主体性作用,如果企业领导者的思想和决策脱离了企业的现实,严重违背企业长期发展中形成的优良传统,那势必不能为广大员工所接受,这样的文化也不可能建立起来。
  因此,企业文化建设要坚持上下结合,既要充分发挥企业领导者在企业文化建设中的主导作用,又要充分调动广大员工参与企业文化建设的积极性、主动性和创造性,使企业领导者与广大员工都参与到企业文化建设的过程中来,在过程中引导,在过程中凝炼,形成上下共同认可的价值理念。
  上下互动建设企业文化有很多典型例子,比如任正非评价《华为基本法》,就说其“诞生之日,就是它被抛弃之时”。为什么这样讲,就是因为《华为基本法》的诞生,经过了华为公司内部八次大讨论,在这个过程中,华为的核心文化早已经深深植入所有员工的心里,内化为他们的行动了。所以《华为基本法》一诞生,就不需要再宣贯了,它的形成过程,就是企业文化宣贯落地的过程。所以,上下互动至关重要,企业文化建设绝不只是领导者的事情,而是企业全员参与的事情,必须上上下下反复“折腾”几次,在过程中凝聚员工共识、在过程中凝炼价值理念,只有这样才能让企业文化建设更有成效。
  
考核引领
  通过内外结合、上下互动的方式,能够形成正确合理的、能够为员工认可的企业文化,为企业文化落地打下良好的基础,但并不意味着企业文化就能自动发挥作用。企业文化具有鲜明的管理属性,要真正发挥其提升企业管理水平的作用,必须把企业文化渗透到企业经营决策、管理制度、行为标准等各个环节之中,才能使之“内化于心、外化于行、固化于制”。实现这一点的关键在于建立企业文化的考核评价体系。
  关于考核评价对企业文化建设的作用,马云曾有一句非常直白的表述:“企业文化就是考核出来的,不考核的企业文化全是瞎扯。”国内外许多知名企业都有企业文化考核评价的丰富实践。比如阿里巴巴公司,马云将其核心价值观概括为“六脉神剑”,以此为标准,每个月对考核管理级别M4(总监)以下的员工进行考核;在“六脉神剑”的基础上,又增加了三项对领导力的特殊要求,称为“九阴真经”,用以考核从M4往上的高管,半年一次。阿里巴巴绩效考核分为两部分:一是业绩考核KPI,二是价值观考核,二者比重各占50%,但是价值观考核不及格则绩效考核不及格。
  身为国企的中粮集团从其“忠良文化”的价值理念出发,建设了员工行为模型,并根据模型中的十个要项为标准,对员工践行忠良文化的过程施行闭环管理。该闭环管理的时间周期为一年,以自我管理为主(自我评价、自我反省、自我改进),以他人(员工所在部门经理和同事)的评价为辅。通过比较自评和他评的差异,找出员工的问题所在,制定相应的具体改进方法,从而引导员工按照企业文化的要求塑造自身。
  通过考核机制保证企业文化落地的作用十分显著,但其缺点在于刚性较强,如果考核过于严格,甚至有可能引起员工的心理压力和逆反情绪,所以既要注意企业文化考核的方式方法,控制适宜的考核强度,同时还必须兼用一些弹性的企业文化落地方法,发挥骨干模范的作用就属于一种有效的正面引导方式。
  对于国企而言,长期以来就有评先选优、表彰典型的优良传统。正所谓“榜样的力量是无穷的”,在企业文化建设中要充分发挥骨干模范的引领带动作用,按照企业文化的标准,选树先进典型,给予物质奖励和荣誉表彰,通过鲜明的人物和生动的事例,告诉全体员工企业鼓励什么、提倡什么。企业文化先进典型的作用甚至可以辐射到企业之外,产生社会效应,从而起到提升企业形象和宣传企业品牌的作用。
  综上所述,通过内外结合的建设方式,实施上下互动的建设过程,再以考核与引领相结合的方式加以保障,可以有效加强国企的文化建设,促进全体员工对企业文化的认可和实践,充分发挥出企业文化在提升管理水平、增强核心竞争力方面的积极作用,这对于国有企业持续做强做大、加快改革发展有重要意义。
  
(作者单位:中国邮政集团公司党组党建工作部)

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